Кожне наше відділення робить усе, щоб тримати фінансовий фронт
– Як ви оцінюєте 2022 рік для банку з точки зору стабільності? Які кроки було зроблено у цьому напрямку та які результати це дало? Зокрема, на практиці?
– В якому світі зараз живе людство? VUCA? BANI? Українці точно прокинулися в іншому світі 24 лютого. Пряме попадання ракети у банківське відділення – це про Крихкість?
Ризик повного знищення дата-центру та припинення всіх транзакцій – це про Тривожність? Кредитування нового врожаю під обстрілами полів – неабияка Нелінійність ризик-менеджменту. Чернігів, Харків, Херсон – це Незбагненність.
В 2022 році банківська спільнота країни пережила вже кілька життів. На початку кожного етапу неможливо було передбачити, де ми опинимося через тиждень. Проте мали і маємо цим управляти, тому що ми відповідальні перед своїми клієнтами, співробітниками, мільйонами українців.
Чи готувалися ми до війни? І так, і ні. Так – у нас був план А, план Б, План С. Ні – все сталося по‑іншому. Головне – ця підготовка надала можливість швидко консолідуватися. Механізми антикризового управління запрацювали навіть не 24 лютого, а з перших кібератак на банківську систему в лютому 2022-го.
А 24 лютого, як і вся країна, керівництво банку та регіональних підрозділів о 5:30 вже було на зв’язку. Ми приймали рішення дуже швидко, обмежуючи бюрократію і збільшуючи особисту відповідальність кожного в команді.
По-перше, ми сфокусувалися на операційній стабільності: ми перенесли всі ІТ-процеси в хмару. В один із перших днів війни снаряд влучив неподалік від дата-центру банку в Дніпрі. Своє відчуття в той момент я пам’ятаю дуже яскраво. Ця подія дуже швидко спрямувала всі наші зусилля, і завдяки плідній праці з Національним банком України, його готовності приймати нестандартні життєво важливі рішення, а також реальному героїзму нашої ІТ-команди проєкт було завершено за кілька місяців.
Нам знадобилося менше 45 днів, щоб безпечно розгорнути та запустити всі важливі програми та служби з хмарного середовища. Наша команда виконала неймовірну роботу: обсяг роботи, який ми виконали для проєктів такої складності й такого масштабу в “звичайному” циклі ІТ-проєкту зазвичай займає 1,5 року і більше.
У моменти повної невизначеності ти маєш створити відчуття стабільності та спростити ситуацію для тих, хто спирається на тебе. Це один із найважливіших уроків цього часу. Саме тому кожен у банку був і залишається сфокусованим на забезпеченні операційної стабільності для клієнтів. Готівка, картки, доступність транзакцій. Ми погодинно відслідковуємо активність відділень і банкоматів, роботу терміналів. Якщо необхідно, оперативно спрощуємо процеси, які є надважкими для воєнних умов.
Ще важливий аспект – команда. Вона має відчувати підтримку і тверду землю під ногами. Отже, ми організували релокацію, гуртожитки, фінансову допомогу. Згодом ми запровадили додаткові ініціативи з акцентом на співробітників, які найсильніше відчули вплив війни: які працювали в небезпечних регіонах; які були поранені; чиї домівки були зруйновані або пошкоджені; хто втратив рідних, ті, хто був переміщений по території України та мав фінансові труднощі. Загалом із лютого по вересень постраждалим унаслідок бойових дій виплатили понад 18 мільйонів гривень внутрішньої допомоги.
Що є результатом наших зусиль? До нас прийшли 620 тисяч нових клієнтів. Залишки на рахунках збільшилися більше ніж на 40 %.
– Що є запорукою безпечності банку? Як проявляється на практиці? Як банк забезпечує безпеку в умовах війни та можливого повного блекауту?
– Ніхто не може надати безпеку в умовах війни. На жаль, війна – завжди ризик, який або приймаєш, або не живеш в умовах війни. Основне питання – як довести вплив цього ризику до прийнятного рівня. Банк у будь-який час має забезпечити фінансову безпеку для клієнтів – зберегти їх кошти, провести операції, надати необхідні послуги в комфортних для клієнта умовах.
Запорука фінансової безпеки наших клієнтів – це, перш за все, стандарти корпоративного управління, які мають діяти у всі часи і які були впроваджені задовго до війни. Адекватна система прийняття рішень, ризик-менеджменту і внутрішнього контролю забезпечує надійність банку, в ній нічого не “спишуть на війну”. Незалежна і компетентна Наглядова рада чітко відслідковує ситуацію та ідентифікує ризики, що вимагають першочергової уваги. Це апріорі в будь-якому розкладі не дозволить “розслаблятися” менеджменту. Коли прийняття рішень побудовано на професіоналізмі та неупередженості – це передумова здорового середовища в компанії та спокою для її клієнтів.
Щодо тактичних рішень з убезпечення клієнтського досвіду – це перехід у хмару та впровадження заходів кібербезпеки, які дозволяють банку навіть не відчувати численні ddos-атаки, що тривають. Саме перехід у хмару наразі в умовах блекауту надає нам можливість безперебійно проводити транзакції, якщо клієнт має доступ до каналів зв’язку.
Трохи про життя в блекауті – рішення те саме для всіх: генератор, паливо, супутниковий зв’язок. Перший пріоритет касовим і дата-центрам (які поки підтримуються для окремих некритичних даних). Касові центри працюють майже безперервно, інкасація доставляє готівку до всіх доступних банкоматів та відділень. Також ми визначили і облаштували наразі близько 140 “чергових” відділень Power Banking, які забезпечуватимуть обслуговування у разі блек-ауту. Працюємо над збільшенням цієї кількості у декілька разів по всій країні. Вузьке місце – забезпечення зв’язку.
Орієнтованість на потреби клієнтів значно зросла в період війни. За нею – прагнення підтримати один одного і перемогти. Тому в нас багато історій про сміливість
– За рахунок чого ви досягаєте максимальної клієнтоорієнтованості? Як плануєте покращити цей напрямок?
– На другий день після повномасштабного вторгнення ми запустили програми для підтримки наших клієнтів – роздрібних та бізнесу. Чому? Тому що ми – єдина країна, до всіх нас прийшла біда, і тільки разом можна її подолати. Тому що ми відчуваємо відповідальність перед тими, хто довіряє банку. Ми оголосили кредитні канікули за картками фізосіб, знизили відсоткову ставку за овердрафтом. У березні було скасовано низку транзакційних комісій.
У перші місяці після вторгнення ми скасували комісії з еквайрингу, щоб стимулювати продавців приймати безготівкові розрахунки. Оплата картками стала ще одним фактором виживання для мільйонів людей в перші місяці війни. Зрештою, обсяг безготівкових оплат картками перевищив показники минулого року: темпи почали зростати ще з травня 2022 року – у вересні 2022-го українці сплатили за товари картками на 28 % більше, ніж у вересні 2021-го. Сьогодні ми продовжуємо утримувати пільгові тарифи з еквайрингу, незважаючи на підвищення вартості транзакцій для банку з боку платіжних систем.
Орієнтованість на потреби клієнтів значно зросла в період війни. За нею – прагнення підтримати один одного і перемогти. Тому в нас багато історій про сміливість – коли співробітники відділень працювали в найнеймовірніших умовах за власним покликом. Для того, щоб наші військові отримали картки. Для того, щоб пенсіонери змогли отримати пенсію в банкоматах і відділеннях. Для того, щоб банк повернувся на деокуповані території. У Миколаєві, коли через обстріли ми закривали частину відділень, співробітники просили дозволити їм працювати і обслуговувати клієнтів. Харків, який відкривав відділення щодня після нічних обстрілів. Запоріжжя, Краматорськ, Чернігів. Херсон – узагалі щось із іншого виміру. Але не лише прифронтові міста – герої. Кожне наше відділення робить усе, щоб тримати фінансовий фронт – Львів, Волинь, Вінниччина, Центр.
Що ми можемо більше зробити для клієнтів? Сподіваємося, це будуть нові потреби мирного життя. Основне – зробити клієнтський шлях простим, цікавим і приємним. Ми націлені бути банком, який обирають різні покоління для довгострокових відносин, а не тим, хто нав’язує свій сервіс “тому що великий”. Ми не спекулюємо на “легких” можливостях. Кешбек – потужна фіча, але клієнт не робить вибір банку на інстинктах. Війна чітко пояснила нам, де ми важливі і де можемо створити додаткову цінність.
– Які досягнення ви можете виокремити за 2022 рік? Чим вони є унікальними для банку та для України? Чи можна їх підкреслити цифрами?
– Цього року ми стали банком ще ближчим до клієнта; тим, хто не підведе у важкий момент. Ми стали швидшими в багатьох речах, бо немає часу займатися “футболом”. Феноменальне досягнення 2022-го для мене – це кредитування посівної навесні в умовах повної невизначеності, “куди прилетить”, і висока якість портфеля, що підтверджена сьогодні. Жоден ортодоксальний банкір не міг би й уявити кредитну діяльність у таких умовах. Але питання стояло або ризикувати і, можливо, отримати врожай, або голод у країні. Моя надзвичайна повага до співпраці ризик-менеджменту та бізнес-підрозділів, регіональної мережі.
Зрозуміло, що не всі клієнти залишаються платоспроможними. Банк сформував цього року значні резерви під кредитні ризики – 9,4 млрд грн за
9 місяців 2022 року. Проте банк залишається прибутковим, обережно підходить до витрат та намагається утримувати доходність у сегментах, що надають таку можливість. Ми зберегли операційну ефективність, наш прибуток за 10 місяців 2022 року становить 17,8 млрд грн.
На мій погляд, цього року ми, як і багато українців, досягли нового рівня в умінні співпрацювати. Ми в постійній співпраці з акціонером, регулятором, їх реакція на наші проблеми швидка і ефективна. Ми в контакті з іншими учасниками ринку, з платіжними системами, з постачальниками. Більшість учасників економічної системи оперативно реагують на спільні виклики і швидко об’єднуються для вирішення проблеми. Не хотілося б втратити це надбання після повернення в нормальне життя.
– На чому банк сконцентрує свою увагу та ресурси у наступному році? Чому саме це? Як цілі планує досягнути?
– Маємо продовжувати шлях спрощення, на який ми стали завдяки війні. Ресурси стають рідкіснішими та дорожчими. Отже, процеси мають бути простіші, тому що це означає швидкість і менші витрати. Якість при цьому має відповідати очікуванням. Для цього важлива клієнтоорієнтованість, про яку ми говорили.
Будемо кредитувати. Наші сегменти – це малий і середній бізнес та роздріб. Відновлення економіки та життя в країні – спільна задача всіх відповідальних суб’єктів бізнесу.
Дозволю собі помріяти: переживемо блекаут і повернемося в інновації та диджітал. Точно маємо ідеї, що запропонувати клієнтам у цьому вимірі. Наш роздрібний бізнес вже працює над оновленою клієнтською пропозицією. Будемо розвивати продуктовий ряд і для бізнесу, в основі якого також диджітал продукти.
Точно будуть нові випробування і щось таке, чого ми собі ще не уявляємо. І ми із цим впораємося. Будемо підтримувати клієнтів і тримати фінансовий фронт.
About Author
Олесандр Величко відомий як опозиційний громадський діяч, зірка сучасної журналістики і борець за народні права. Він автор документальних фільмів про популярних діячів культури, спорту, політики та історичні події 20 століття. За самовіддану роботу в сфері телемовлення та журналістики Олесандр Величко у 2010 році отримав премію імені Влада Лістьєва, з яким у 90-х роках встиг попрацювати.